مدير المدرسة..لماذا لا نراه في قلب العملية التعليمية؟ - د.شريف بن محمد الأتربي

د.شريف بن محمد الأتربي

كل التجارب التعليمية التي مررت بها وعاصرتها كانت تجعل مدير المدرسة على قمة هرم الاهتمام للمعلمين والإداريين، فهو الُمقيم، والمقدر لجهود العاملين، بتوقيع منه يبقى المعلم وربما يتم ترقية وزيادة راتبه وحوافزه، ونفس التوقيع يمكن أن يجعل العامل في حيرة من أمره، مشتتا غير قادر على استكمال رحلته التعليمية.

هكذا كان المدير وأعتقد أنه لا زال الكثيرون منهم يمارسون نفس السلطوية في التعامل مع العاملين. على الجانب الأخر - الجانب التعليمي- لم نكن نشاهدهم حيث يجب أن يكونوا متواجدين، فهم يلقون المسؤولية كاملة على العاملين سواء الإخفاق التعليمي، أو الإداري. لقد اعتدنا أن يكون مدير المدرسة حاضرًا في كل شيء تقريبًا، إلا في المكان الذي ينبغي أن يكون فيه أثره أعمق من غيره: قلب العملية التعليمية.

نجده يتابع الحضور والانصراف، والغياب والتأخر، والجداول، والمراسلات، والمباني، والمناسبات، والأنظمة، والتقارير، والعديد من التفاصيل اليومية التي لا يمكن للمدرسة أن تستغني عنها. وكل ذلك مهم، ولا يمكن لأي مدرسة أن تعمل بكفاءة من دون إدارة تضبط عملياتها وتحافظ على انتظامها.

لكن السؤال الذي يستحق أن نتوقف أمامه هو: كم من وقت مدير المدرسة يذهب إلى إدارة المدرسة، وكم منه يذهب إلى قيادة التعلم فيها؟ خاصة بعد أن غيرت لائحة تقييم أداء شاغلي الوظائف التعليمية من نسب تقييم المعلمين والإداريين، فأصبحت كلها تقريبا في يده هو وحده. وإن لم تكن راضيا فتظلم عبر الوسائل الرسمية.

فالمشكلة ليست في كثرة ما يفعله مدير المدرسة، بل في موقع ما يفعله من تعلم الطلاب.

إذا كانت المدرسة تعمل بكفاءة إدارية، لكننا لا نعرف بوضوح هل تحسن تعلم الطلاب أم لا، وأين يتعثرون، وما الذي يحتاجه المعلمون، وما التدخلات التي أحدثت أثرًا حقيقيًا، فإننا قد نكون أمام مدرسة تُدار جيدًا، لكنها لا تُقاد بالقدر الكافي نحو التعلم.

لم يعد المطلوب مديرًا يدير المدرسة

هناك فرق كبير بين أن يدير الإنسان مدرسة، وأن يقودها.

المدير يستطيع أن يتأكد من تنفيذ التعليمات، وانضباط الجداول، واكتمال الملفات، وانتظام العمل. أما القائد فيذهب إلى السؤال الأصعب: ماذا يحدث فعلًا داخل الصف؟ خاصة إذا كانت خبرته التعليمية هي محك اختياره، فهو يسأل نفسه:

هل يتعلم الطلاب كما ينبغي؟

من الذي يتقدم؟ ومن الذي يتعثر؟

أي المهارات لم تتحقق بعد؟

أي المعلمين يحتاج إلى دعم؟

ما الممارسات التعليمية التي تحقق نتائج أفضل؟

وكيف يمكن نقل هذه الممارسات من معلم إلى آخر؟

وأين يجب أن تتدخل المدرسة قبل أن يتحول التعثر إلى فجوة يصعب علاجها؟

هنا تنتقل القيادة المدرسية من إدارة العمليات إلى قيادة التعلم.

وهذا لا يعني أن يتخلى مدير المدرسة عن الجانب الإداري، بل يعني أن يعيد ترتيب الأولويات: فالإدارة ليست غاية في ذاتها، وإنما وسيلة لتهيئة البيئة التي تجعل التعليم أكثر جودة، وتجعل المعلم أكثر قدرة، والطالب أكثر تقدمًا.

البداية من اختيار قائد المدرسة

اختيار قائد المدرسة هو أول قرار في بناء مدرسة ناجحة.

ولهذا فإن تطوير المدرسة يبدأ، قبل أي برنامج أو مبادرة، من السؤال: من نختار لقيادة المدرسة؟

لم يعد كافيًا أن نعتمد في الاختيار على سنوات الخبرة، أو النجاح في أداء مهام وظيفية سابقة، أو القدرة على إدارة الإجراءات اليومية. فنجاح الموظف في موقعه السابق لا يعني بالضرورة نجاحه في موقع قيادي جديد؛ لأن القيادة وظيفة مختلفة، لها متطلباتها وقدراتها وأثرها.

نحن بحاجة إلى معايير اختيار تنظر إلى أربعة أبعاد رئيسة على الأقل:

الكفاءة التعليمية: هل يفهم قائد المدرسة عملية التعليم والتعلم؟ وهل يستطيع أن يناقش المعلم في الممارسات التعليمية، ونواتج التعلم، والفروق بين الطلاب؟

الكفاءة القيادية: هل يستطيع بناء فريق، وإدارة التغيير، وتحفيز الآخرين، واتخاذ القرار، وتحمل المسؤولية، وتحويل الرؤية إلى ممارسة؟

الكفاءة التحليلية: هل يستطيع قراءة البيانات وتحويلها إلى قرارات؟ وهل يعرف كيف ينتقل من الرقم إلى تشخيص المشكلة، ثم إلى تدخل يمكن قياس أثره؟

الكفاءة الإنسانية: هل يستطيع بناء الثقة مع المعلمين والطلاب وأولياء الأمور؟ وهل يمتلك القدرة على الاستماع والحوار وفهم اختلاف الشخصيات والدوافع؟

وهنا يجب أن يتغير السؤال من:

من يستحق أن يصبح مدير مدرسة؟

إلى سؤال أكثر أهمية:

من يمتلك القدرة على قيادة مدرسة نحو نتائج تعليمية أفضل؟

فالمطلوب ليس اختيار شخص يستطيع المحافظة على المدرسة كما هي، وإنما قائد يستطيع أن يجعلها أفضل مما كانت عليه.

مدير المدرسة ليس وحيدًا

ومن الأخطاء التي قد تقع فيها القيادة المدرسية أن يُنظر إلى مدير المدرسة باعتباره المسؤول الوحيد عن كل شيء.

المدرسة منظومة، ونجاحها يحتاج إلى منظومة قيادة ودعم متكاملة.

وهنا تبرز أهمية العلاقة بين قائد المدرسة والمشرف التربوي والمشرف الإداري، بحيث لا تكون العلاقة قائمة على التفتيش أو انتظار الأخطاء، وإنما على التكامل من أجل نجاح المدرسة.

قائد المدرسة يقود

المشرف التربوي يدعم جودة التعليم والتعلم.

المشرف الإداري يمكّن المدرسة من العمل بكفاءة.

وحين تتكامل هذه الأدوار، يصبح المشرف التربوي شريكًا في تحسين الممارسات الصفية، ودعم المعلمين، وقراءة نتائج الطلاب، والمساعدة في بناء التدخلات المناسبة، بينما يساعد المشرف الإداري المدرسة على معالجة الجوانب التنظيمية والإجرائية التي قد تعيق قدرتها على أداء مهمتها.

وهنا لا ينبغي أن تكون زيارة المشرف حدثًا تنتظره المدرسة لتقديم الملفات، بل فرصة للحوار حول السؤال الأهم: كيف نجعل هذه المدرسة أفضل؟ هي زيارة من أجل شراكة ناجحة تسهم في تحقيق أهداف الدولة المستقبلية في التعليم.

ماذا يفعل المدير داخل الفصل؟

إذا أردنا أن نعرف ما إذا كان مدير المدرسة قائدًا للتعلم فعلًا، فلننظر إلى علاقته بالفصل الدراسي، وكيف يمارس مهامه:

هل يدخل الفصول؟

هل يرى المعلمين وهم يمارسون التعليم؟

هل يعرف كيف يتعلم الطلاب؟

هل يناقش المعلمين في طرق التدريس، لا في اكتمال السجلات فقط؟

وهل يستطيع أن يلاحظ مشكلة تعليمية مبكرًا، قبل أن تظهر في نتائج الاختبارات النهائية؟

لا يعني ذلك أن يتحول مدير المدرسة إلى مشرف تربوي بديل، وإنما أن يكون قائدًا يرى ما يحدث في المكان الذي تُنتج فيه النتائج التعليمية.

وقد يكون السؤال الذي ينبغي أن يسمعه المعلم من قائده أحيانًا: كيف يمكنني أن أساعدك لتصبح أفضل؟

بدلًا من أن يكون السؤال الدائم: هل نفذت المطلوب منك؟

الفرق بين السؤالين ليس لغويًا، بل يعكس فلسفة مختلفة في القيادة.

الأول يبني التطوير.

والثاني يكتفي بالتحقق من التنفيذ.

المدرسة تحتاج إلى قائد يرى الصورة كاملة

القائد التعليمي لا يكتفي بامتلاك البيانات، وإنما يحولها إلى قرارات.

ولنفترض، مثلًا، أن نتائج طلاب الصف الثالث أظهرت انخفاضًا ملحوظًا في مهارات القراءة.

القيادة التقليدية قد تكتفي بتسجيل النتيجة ورفع التقرير.

أما القيادة التعليمية فتبدأ من سؤال آخر:

لماذا حدث ذلك؟

هل المشكلة في مهارة محددة؟

هل ترتبط بطريقة التدريس؟

هل توجد فروق كبيرة بين الطلاب؟

هل هناك مجموعة محددة تحتاج إلى تدخل مكثف؟

وهنا تبدأ دورة القيادة الحقيقية

يجتمع قائد المدرسة مع المعلمين والمشرف التربوي، تُحلل المشكلة، يُحدد التدخل المناسب، ثم يُتابع تنفيذه، وبعد فترة محددة تعاد قراءة البيانات لمعرفة: هل نجح التدخل أم لا؟

إذا لم ينجح، لا تكون النتيجة اتهام المعلم، وإنما إعادة النظر في التشخيص والتدخل.

بهذه الطريقة تصبح البيانات أداة للتعلم والتحسين، لا مجرد أرقام في تقرير.

المدير وولي الأمر.. من العلاقة عند المشكلة إلى الشراكة قبل المشكلة

ومن أهم الأدوار التي تحتاج إلى إعادة تعريف دور مدير المدرسة مع ولي الأمر.

كثيرًا ما تبدأ علاقة المدرسة بالأسرة عندما تحدث مشكلة: غياب، تدنٍ في التحصيل، سلوك، تأخر، أو ملاحظة تحتاج إلى معالجة.

لكن العلاقة الأقوى هي التي تبدأ قبل المشكلة.

ولي الأمر لا ينبغي أن يكون مجرد متلقٍ للرسائل، أو شخصًا تستدعيه المدرسة عندما يحدث خلل، بل شريكًا في نجاح ابنه.

وهذا يتطلب أن تتواصل المدرسة مع الأسرة أيضًا عندما ينجح الطالب، وعندما يتقدم، وعندما يكتشف المعلم موهبة لديه، وعندما يحتاج إلى دعم يمكن للأسرة أن تشارك فيه.

فالثقة لا تُبنى في لحظة المشكلة، وإنما تُبنى قبلها.

وقائد المدرسة الذي ينجح في بناء علاقة إيجابية مع الأسر لا ينتظر اتصال ولي الأمر غاضبًا، بل يجعل المدرسة مكانًا يشعر فيه ولي الأمر بأن هناك من يعرف ابنه، ويتابع تقدمه، ويهتم بمستقبله.

المدير الذي يعرف أسماء طلابه

ربما تكون أبسط علامة على حضور المدير في قلب العملية التعليمية أن يعرف طلاب مدرسته.

ليس المطلوب أن يعرف أسماءهم جميعًا بالضرورة، وإنما أن يعرف طلاب الحالات التي تحتاج إلى اهتمام خاص، والطلاب المتفوقين، ومن لديهم صعوبات، ومن تغير مستواه، ومن بدأ يفقد دافعيته.

فالأرقام التي تظهر في النظام الإلكتروني مهمة، لكنها لا تكفي وحدها.

خلف كل رقم طالب.

وخلف كل نتيجة قصة.

وخلف كل تعثر فرصة للتدخل.

وعندما يستطيع مدير المدرسة أن يربط البيانات بالإنسان، تتحول الإدارة من متابعة أرقام إلى قيادة أثر.

ومن هنا يجب أن نقيس المدير

إذا تغيرت وظيفة قائد المدرسة، فلا بد أن تتغير معها طريقة تقييمه.

لا يكفي أن نسأل: هل المدرسة منضبطة؟ وهل الملفات مكتملة؟ وهل التقارير رفعت في موعدها؟

هذه مؤشرات مهمة، لكنها لا تجيب عن السؤال الأكبر.

ينبغي أن نعرف أيضًا:

هل تحسنت نواتج تعلم الطلاب؟

هل تطورت جودة الممارسات التعليمية؟

هل أصبح المعلمون أكثر قدرة على التطور المهني؟

هل تستخدم المدرسة بياناتها لاتخاذ قرارات أفضل؟

هل يشعر الطلاب بالانتماء والأمان والدافعية؟

هل أصبحت العلاقة مع الأسرة شراكة حقيقية؟

هل استطاع القائد بناء فريق يستطيع مواصلة العمل والتطوير؟

وهل ترك المدرسة أكثر قدرة على التحسن مما كانت عليه عندما تولى قيادتها؟

فالقائد الحقيقي لا يقاس فقط بما أنجزه بنفسه، بل بما بناه في الآخرين وبما جعله قابلًا للاستمرار بعده.

القيادة ليست بطولة فردية

ومن المهم ألا نفهم القيادة التعليمية باعتبارها بطولة فردية لقائد المدرسة.

المدرسة الناجحة لا يصنعها مدير واحد.

إنها شبكة من الأدوار: معلم يقود داخل فصله، ووكيل يساند، ومشرف تربوي يدعم، ومشرف إداري يمكّن، وولي أمر يشارك، وطالب يتحمل مسؤولية تعلمه.

ودور قائد المدرسة هنا ليس أن يفعل كل شيء، بل أن ينظم هذه الطاقات حول هدف واحد.

أن يجعل الجميع يعرفون إلى أين تتجه المدرسة، وما المشكلة التي نعمل على حلها، وكيف سنعرف أننا نجحنا.

وهنا تصبح القيادة المدرسية أقرب إلى بناء القدرة المؤسسية منها إلى إدارة التفاصيل اليومية.

نحتاج إلى أن نرى المدير في المكان الصحيح

ربما آن الأوان أن نعيد النظر في الصورة التي نريد أن نرى عليها مدير المدرسة.

نريد أن نراه في الفصل، وفي غرفة المعلمين، وفي تحليل بيانات الطلاب، وفي الحوار مع المشرفين، وفي لقاء أولياء الأمور، وفي الاستماع إلى الطلاب، وفي بناء الخطط، وفي متابعة أثرها.

لا نريده بعيدًا عن الإدارة، وإنما نريده أن يجعل الإدارة تخدم التعليم.

لا نريده أن يترك الملفات، وإنما أن يتأكد من أن الملفات لا تصبح أهم من الإنسان الذي من أجله وجدت المدرسة.

لا نريده أن يكون حاضرًا في كل التفاصيل، بل أن يكون حاضرًا في التفاصيل التي تصنع الفرق.

لقد تغيرت وظيفة المدرسة، ولذلك يجب أن تتغير معها وظيفة قائدها.

والسؤال الذي ينبغي أن نطرحه اليوم ليس: هل يستطيع مدير المدرسة أن يحافظ على انتظام مدرسته؟

بل:

هل يستطيع أن يجعل مدرسته تتعلم، ومعلميه يتطورون، وطلابه يتقدمون، وأسرهم تثق بها؟

إذا كانت الإجابة نعم، فنحن أمام قائد مدرسة بالمعنى الحقيقي.

أما إذا ظل نجاح المدير يقاس بقدرته على إبقاء كل شيء في مكانه، بينما لا نعرف ماذا تغير في تعلم الطلاب، فإننا ربما ما زلنا نبحث عن مدير مدرسة في الوقت الذي أصبح فيه التعليم يحتاج إلى قائد مدرسة.

ولعل أعظم ما يمكن أن يتركه قائد المدرسة ليس ملفًا منظمًا ولا تقريرًا مكتملًا، بل أثرًا يبقى في إنسان: طالب اكتشف قدرته، ومعلم استعاد شغفه، وأسرة شعرت أن المدرسة تمد يدها قبل أن تطلب حضورها.

عندها فقط تتحول المدرسة من مكان يتلقى فيه الطلاب الدروس، إلى بيئة تصنع الأمل، وتمنح كل يوم دراسي معنى يستحق أن يُعاش.